鲁中网11月24日讯（通讯员 邹东霖）据公告数据，今年前10月碧桂园累计实现权益合同销售金额3094.3亿元，同比下降幅度优于行业平均水平，其中10月碧桂园实现权益合同销售额333.3亿元，环比增长4.09%；权益合同销售面积约416万平方米，环比增长6.12%。另据第三方统计，前10个月碧桂园累计实现全口径销售额4032.9亿元，仍旧位居行业榜首。

　　在比拼销售业绩的同时，房地产行业也已经进入“交付力”时代，如期交付是一个组织对产品品质的坚持，也是合同履约能力和社会责任感的体现。

　　据统计，全国前三季度竣工面积约29595万平，碧桂园前三季度交付5300万平占全国竣工面积约18%。碧桂园前三季度已交付逾45万套，占全国交付总户数20%，全中国每交付5套房子，就有1套碧桂园!

　　近年全国竣工面积较往年大幅度下降，印证了占市场总量大头的前20强房企大比例暴雷后，交房延期的现象屡见不鲜，但碧桂园交付套数仍能达到全国的五分之一。在当前政府和社会对保交楼高度重视、关注的大环境下，这一组硬数据，着实让客户、政府、金融机构、供应商、员工踏实。

　　一方面，体现出碧桂园在逆势下所展现的综合实力和社会责任感，增加客户、政府、金融机构、供应商、员工对碧桂园的信心。

　　其次，政府、金融机构现在诸多支持政策都以“优质房企”、“三好生”为前提，碧桂园在此环境中仍能保障超强的产品交付和履约结果，是为碧桂园“三好生”身份加持。

　　第三，碧桂园前三季度交付量占全国套数20%，说明支持碧桂园保交付本身是对全国保交付总量20%的保障，这在碧桂园争取总对总高层支持层面能得到更强有力的支撑。

　　第四，这组数据也让合作方知道，面对未来市场大变局的时代，企业能按政府要求做好保交付、稳民生，坚守责任，未来一定会取得政府、社会、消费者更强力的支持，对碧桂园未来发展及合作空间及其可持续性应充满信心，现阶段存在的各项矛盾协调、沟通诉求可更趋理性和务实。

　　第五，在客户方面更有力地粉碎部分同行对碧桂园作为民营房企能否交房的攻击、打压，打消客户对能否收到房的顾虑。

　　第六，这对恢复内部信心，增加员工对未来前途的希望，保持团队昂扬士气也意义重大。

　　（碧桂园实景交付图）

　　在这近4年的寒冬期里，享受过上一波“高杠杆”红利的任何一家房企，都感受到深入骨髓的寒与痛，不止于我们关注的名单，销售长期低迷、融资渠道不畅，资金链断裂、违约失信，每天都可能发生，而且痛并不可怕，最可怕的是长期的煎熬。

　　但评价一家企业有没有未来，不能单一或者有意片面地放大其存在的风险，更在于非常时期是否还能从容面对、不忘初心，项目正常开发，产品如期交付，员工基本稳定，坚定履行企业责任，股市的变化反而没那么重要。得道者多助，凤凰可以涅槃。

　　碧桂园自2017年成功登顶榜首，自此连续五年蝉联，自然更有自己强者恒强的生存逻辑。

　　首先战略上，碧桂园创始人杨国强带领的高管团队时刻保持着敏锐的商业嗅觉，实现战略 “灵动多变，小步快跑”，在市场变化来临前有所准备，在市场变化来临时有所作为，让变化成为助推企业升级的有力驱动。

　　众所周知碧桂园在2018年市场刚有丝丝冷风时就开始前瞻布局，持续围绕地产主业挖掘新市场新动能，先后布局建筑机器人、现代农业等新业态，形成了房地产、生态产业链的全覆盖，此后几年内循环格局初显，也彻底实现向高科技企业的转型。

　　同样过程中碧桂园近年非常强调稳健的战略布局，自2018年将“行稳致远”作为战略指导，至今未变，不仅通过 “一率五力”提升全周期综合竞争力，更施以稳健的资金管理和持续的管理升级，实现管理水平和盈利能力的提升、经营效益和风险管控的平衡，做到高质量的发展。

　　而随着市场环境的持续走冷，难能可贵在于碧桂园能及时断舍离。据悉2021年初，碧桂园集团即成立助新产业办公室，协助集团对重点布局的创新业务进行管理和资源协调。同时董事局主席杨国强责令总裁莫斌“要像管理地产一样管好各子公司”。

　　很快碧桂园对在运营、在筹备的各业务生态迅速进行了梳理和评估，一是市场化运营接受市场检验，二是保留有茁壮生命力、共生性强的业务，三是暂缓进入高投入短期无产出或无法实现收支平衡的业务，以全预算管理优化资源配置，集中资源保障核心业务的发展，如地产、科技建造、机器人等，落地企业长期战略。

　　其次组织管理，势必因战略调整而调整。曾经，地产一直有一个谜，即是碧桂园到底有多少个区域公司，更别提多少个城市公司，因为过去十余年，数次市场起落，这家公司的区域数量一直随市场环境变化而迅速调整，2020年一年时间里就经历了48到73再到104，而2021至今又从106到65到现在的58，肯定这个数字也不会持续太久。

　　另外还想提下备受关注的极简变革。其实这是碧桂园董事局主席杨国强已经提了多年的概念“一个项目三个人可不可以？”外部环境所迫也好，老板耳提面命也罢，2020年碧桂园经过反复筹划、测压，5月启动试点，10月全面推进“极简”。

　　面对起初各类的疑惑和不解：“什么样的组织文化能保证组织的健康发展？需要什么架构、权责、人员如何安排？业绩目标如何达成，过程如何管控？如何抓关键线路，甩掉基础业务包袱？供方单位是否能进行支撑极简落地？集团资源是否能支撑区域极简落地？”全在过程中一一拆解、解决，到2021年9月，在一片质疑声中实现全面平稳落地。客观评价，这种自信和坚韧，并不是多少企业具备的特质。

　　第三人才战略，碧桂园多年一直坚持因时而变，因势而变，人才战略紧跟内部业务需求及外部营商环境变化。

　　为此碧桂园人力不得不时刻思考：人才是否足够优秀，人才结构是否合理，人才供应能否跟上组织变革速度，人才类型能否覆盖业务生态圈，继而不同阶段形成了不同的人才战略。

　　应该说，支撑碧桂园这30年屡次组织变革和战略落地，碧桂园的人才管理功不可没。据内部反馈，2015年以后碧桂园即极少使用猎头，关键岗位关键人全部内部培养供应，建立了一套完善的人才供给全景图，塑造了公平、公正、庸者下能者上的用人氛围。

　　两大集团战略性人才项目：超级“碧业生”和未来领袖计划培养的子弟兵队伍，已成为公司发展过程中最坚实的人才基石，而号称地产黄埔军校的项目总培训班、高管领教班等领导力发展项目为整体管理升级奠定坚实基础。

　　（碧桂园集团董事局主席杨国强出席11月管理会议）

　　到访过碧桂园总部大楼的应该可以看到，各楼层公区包括洗手间，挂满了世界卓有成就的治业、养性名言，极少有老板杨国强的语录，后者在4楼历史文化馆中可以见到部分隽永磅礴的书法，令人称奇“杨老板的字写得这么好！”然后不自觉地会将碧桂园的诸多文化精神念一遍。参观完全楼，整体感受这家企业如此简单。

　　2022年的碧桂园，恰好三十而立，从无到有，从有到强，从强到坐上头把交椅，风光之下质疑之声此起彼伏，但似乎也并没有影响它的前进，屡遭困难也成为其屡屡涅槃的炼金石。